南宁市第一人民医院SPD项目案例
2019-12-06  浏览:

  内容来自以大供应链

医用物资管理是医院后勤管理中的一个重要环节,医院结合自身实情,制定医院物资管理规定,是在国内众多医院在物资管理工作中提高经济效益和降低经营成本的现行管理办法。但随着医改政策的到来,现行医院物资管理办法终难以遮掩它粗糙管理导致医院运营成本日益上涨的一面。
 
南宁市第一人民医院是一家三甲综合医院,年收入达12亿,医用物资品规品种多达1800多种,供应商超300家。医院物资管理人员手工记录、据采购员经验生成采购计划、医院自有物流人员仅在低值一次性耗材的配送已经投入大量人力物力,医院耗材出现“以领代销”,造成医院库存损耗过大,寄售与跟台模式易滋生“灰色地带”,医院在物资管理的成本日益上涨,医院决策层却无法得到准确的管理分析数据,无法为后续的决策提供支撑。 内容来自以大供应链
 
是医院物资管理办法没有作用了吗?管理办法在过去曾起到积极的作用,其核心理念“提高经济效益”和“降低经营成本”是对的。但究其原因在于医院原始的管理手段已经跟不上医院日益发展的脚步,随着医院医疗技术的发展与引进,医院为更多的患者提供了更好服务的同时带来的是医院物资的快速增长和管理的复杂性。

 

▲医用耗材行业销售规模(单位:亿元)
 
为规范医院库存管理、保证库存物资不流失不浪费,减少积压,控制成本,提高周转及材料物资的利用率。医院通过招标确定第三方运营服务商,专门为医院各科室的医用物资精细化提供服务。医院依旧掌握医用物资的品规品种选择权,将院内医用耗材物流的 “最后一百米”交给了专业人员,解放了在庞大的物资管理中的医护人员,让他们回归临床,更好地服务患者。在医院承诺独家集约化运营服务权的基础上,第三方运营服务商组建运营团队负责医院物资整体运营管理,以集中采购、集中仓储物流 、集中结算和集中监管为主要手段,依托“院内供应链延伸服务”(SPD)为核心,结合物联网技术(IOT),数据分析(BI),可视化监管(HSC),为医院药品、耗材建立管理长效机制,搭建集约化运营平台,实现商流、物流、信息流、票据流、资金流“五流合一”管理。
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▲全院科室医用物资集约化运营效果图
 
▲库存预警,申领采购自动推送
 
▲自动货物识别,快速配送到科室二级库
 
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▲第三方专业资质人员配送、上架、补货
 
▲低值耗材智能存取管理
 
 
▲手术室/介入室高值耗材管理
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管理内容 集约化前 集约化后
能否实现“零库存” 实现“零库存”
医院物流成本 实现零成本
信息化水平 全流程信息化管理
其他优势 供应商与科室“零接触”,避免廉政问题
▲医院集约化前后对比
 
管理内容 集约化前 集约化后
采购模式 电话报单、纸质传递 1、采购订单线上推送,直接上传供应商ERP系统,确保采购的时效性和准确性
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2、可根据补货预警一键生成采购计划,方便
验收模式 配置4-6人进行耗材运送 一人一键扫码入库,验收数据自动生成并传送相关系统
集配模式 运营商负责科室配送,随时配送,紧急订单半小时内完成配送的效率,保障院内耗材使用
结算模式 以领代销的粗放型管理 采用“使用后结算”的“零库存管理”模式;财务只要一个月对接运营商一次,报表化管理,简单方便易结算不出错
管控措施 低值耗材人工盘点,重点耗材无法进行数量管控 精细化管理库存、批次、效期,避免过效期耗材流通;条码化、信息化管理,替换人工操作,提升院内供应链管理的效率,减少人工干预
订单状态 无采购订单跟踪 个性化定制大屏监控,科室订单实时跟踪,中心库接单、配送、送达、部分配送等,系统自动更新订单状态
配送单据 各种样式配送单据 统一配送格式,生成电子配送单,一键快速收货
耗材管理 低值耗材无跟踪体系,盘点靠手工完成,耗时耗力 以质量管理为保障,以流程优化为核心,通过信息化技术手段和智能设施设备让耗材等医疗相关产品在供应、分拣、配送等各个环节,在公司、医院、科室、患者之间实现一体化、精细化管理,达到全程质量监管、高效运营的医院供应链营运方式;
▲管理部门集约化前后对比
 
管理内容 集约化前 集约化后
耗材申领 纸质申领,货物未到达需电话催促 通过智能手持终端扫码下单,两个小时及时配送
耗材库存周转天数 ≥30天/次 ≤3天/次
耗材管理消耗时间 ≥100分钟/天 ≤20分钟/天
耗材下单到库时间 ≥10天/次 满足普通订单两小时内完成配送,紧急订单半小时内完成配送的效率,保障医疗使用。
效期管理 存在近效期或过期问题 无问题
库存管理 多级库存管理困难,库存量大、资金占用高 采用“使用后结算”的“零库存管理”模式和委托“第三方集约化运营管理”,医院的医疗产品运营管理“零成本”,医院可实现医疗器械耗材使用“零损耗”
临床科室(二级消耗点)集约化前后对比
 
管理内容 集约化前 集约化后
手术耗材巡回护士领用 >10m ≤2m
手术耗材巡回护士回库 >10m ≤2m
手术后巡回护士费用收取 >3 m/次 通PDA扫码一键收费
高值耗材申领 通过电话、纸质申领 通过人脸识别、刷卡、账号登录等方式开柜门直接取用耗材
介入类耗材 不是通过条形码管理,供应商存在随意换货等问题 通过RFID智能柜管理实现对介入类耗材的全程追溯管理
高值耗材结算 月底统一核对当月高值耗材消耗明细,数量大、容易出现差错 手术后扫码清台数据直接回传his系统快速收费
手术室/介入室(二级消耗点)集约化前后对比
 
管理内容 模式前 模式后
订单接收方式 纸质、电话、微信接收医院采购订单,容易出现差错 订单在线接收,根据线上订单进行配送,提高了订单接收的准确性和时效性
结算方式 验收既结算,货票同行;各供应商送一次货就要开一次票 采用“使用后结算”的“零库存管理”模式;每月根据医院使用提供发票,使用后结算发票不出错
供应商集约化前后对比
 
管理内容 其他服务模式 医疗集约化运营服务
建设理念 如果不能直接服务到临床,就很难实现零库存。 零库存管理(供应商管理库存)
 
独家供应或限制配送范围 平台模式(允许多供应商)
以提供智能设备为主,很少驻点人员服务到临床。 精细化运营(服务到临床)
很少实现标准化建设和信息化互联互通。 标准化建设和互联互通(准入、追溯、运营标准建设,供应商与医院、临床科室信息互联互通。)
医院价值体现 一般只是改变经营管理权,不做流程优化。 规范管理(流程优化的基础上信息化,信息流驱动人流。)
 
如果没执行零库存管理和委派驻点人员,医院的运营成本没有实质性的下降。 减轻运营负担(零库存、零损耗、零人工等)
医院可能失去了采购品规品种价格决策权 掌握采购品规品种价格决策权
政策依据 没有明确的政策文件支持 《现代医院管理制度》(十三条)指出:探索医院“后勤一站式”服务模式,推进医院后勤服务社会化。(2017.7)
《全国医院信息化建设标准与规范(试行)》(2018.4)
 
 
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附:医疗供应链集约化运营服务政策支持文件摘要
现代医院管理制度(国办发2017年67号)
健全信息管理制度:……强化医院信息系统标准化和规范化建设……
健全后勤管理制度:探索医院“后勤一站式”服务模式,推进医院后勤服务社会化
 
《全国医院信息化建设标准与规范(试行)》
第十二、移动业务(三级甲等医院具备6项功能)
通过移动终端结合物流管理系统,向外延伸与供应商 的物流供应链对接,对内强化医疗耗材的环节管理,针对临床进行实时物流消耗监控,方便成本核算。 具备采购单生成、验收入库、捡货配送、盘点、病区签收、临床消耗、物流信息状态采集、物流信息共享等 8项功能。
第三十八、平台服务集成
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具备用户账户管理、授权控制、身份认证、加入应用 环境、同步应用环境等 5 项功能。
 
2018年12月10日,国家卫生健康委员会发布《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》,“药品、耗材合理使用”和“医院后勤服务社会化”成为试点医院建立健全现代医院管理制度重点任务。
 
5、推进药品、耗材合理使用:完善院内耗材准入遴选机制,明确高值耗材管理科室,完善高值耗材使用点评和异常使用预警机制。
 
9、健全完善后勤管理:探索医院“后勤一站式”服务模式,推进后勤服务社会化。推进医院节能降耗工作,降低万元收入能耗支出。





 

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